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Gastbeitrag: Wie die Verwaltung in der Cloud handlungsfähig wird

So allgegenwärtig der Begriff der „digitalen Souveränität“ geworden ist, so wenig wurde bisher bedacht, wie er für die Verwaltung operabel werden kann. Denn der politische Wunsch nach digitaler Souveränität zieht strategische Fragestellungen und Abwägungen nach sich, die auf der Führungsebene getroffen werden müssen. Bislang jedoch werden Verwaltungsmitarbeitende mit diesen Herausforderungen zu häufig alleingelassen.

Wie können wir also die Handlungsfähigkeit der Verwaltung stärken und digitale Souveränität in die Anwendung bringen? In einem gemeinsamen Papier gehen Next und der Digital Service dieser Frage am Beispiel der Cloud-Souveränität nach. Die Ergebnisse zeigen: Wir müssen vom Reden ins Machen kommen, denn die geopolitischen und wirtschaftlichen Risiken sind längst Realität.

Eine verlässliche Cloud-Infrastruktur, die frei von externer Einflussnahmebleibt, ist ein kritischer Erfolgsfaktor für diese Handlungsfähigkeit. Sie ist außerdem die fundamentale Voraussetzung für moderne digitale Verwaltungsleistungen. Denn Cloud-Infrastrukturen ermöglichen es, Software flexibel zu skalieren, akute Lastspitzen abzufedern und KI-Anwendungen in Verwaltungsprozesse zu integrieren.

Die Realität der Cloud-Souveränität bleibt jedoch hinter diesem Anspruch zurück. Während 53 Prozent der öffentlichen IT-Dienstleister den Ausbau ihrer Cloud-Angebote planen, verharrt der Markt in strategischen Abhängigkeiten: Über 70 Prozent des europäischen Marktes werden von den US-Anbietern AWS, Google Cloud und Microsoft Azure kontrolliert. Wie so oft in der Verwaltungsdigitalisierung liegt das Problem nicht im Erkennen, sondern in der konkreten Umsetzung.

Warum Prüfbarkeit allein das Problem nicht löst

Ob durch US-Sanktionen, Rechtsunsicherheit, Datenzugriffe, extreme Preissteigerungen oder Lock-in-Effekte – die Verwaltung läuft Gefahr, die Kontrolle über ihre Infrastruktur zu verlieren. Vermeintlich souveräne Angebote US-amerikanischer Hyperscaler bieten oft keinen wirksamen Schutz vor unbefugten Zugriffen oder automatisierten Updates. Außerdem lösen sie Abhängigkeiten nicht auf, sie verstetigen sie.

Das im April 2026 eingeführte C3A – Criteria enabling Cloud Computing Autonomy des BSI bietet zwar endlich einen klaren Prüfrahmen für digitale Souveränität, doch die reine Prüfbarkeit löst das strukturelle Problem nicht. Denn fehlende Souveränität ist das Resultat einer blockierten Entscheidungskultur. Da die Souveränitätsvorgaben nicht verbindlich sind, verlagert sich die Verantwortung auf Mitarbeitende. Aus Angst vor individuellen Fehlentscheidungen greifen diese in der Praxis oft zu global etablierten Standardprodukten – oder bleiben gleich bei On-Premises-Lösungen. Diese Dynamik verfestigt Abhängigkeiten und lähmt Organisationen bei der digitalen Transformation.

Wenn wir die staatliche Handlungsfähigkeit dauerhaft sichern wollen, brauchen wir echte strukturelle Maßnahmen auf vier unterschiedlichen Ebenen.

Abhängigkeiten erfassen und Migrationen priorisieren

Um Risiken im System zu steuern, müssen wir sie erst einmal systematisch erfassen. Doch aktuell fehlt der Verwaltung die nötige Transparenz über bestehende Abhängigkeiten und Lock-in-Effekte. Das ist ungesteuert und ineffizient. Hier bietet der IT-Zustimmungsvorbehalt einen direkten Ansatzpunkt: Die bereits erfassten Anschaffungsvorgänge müssen konsequent genutzt und erweitert werden, um Cloud-Ausgaben und Lieferkettenrisiken ressortübergreifend transparent zu machen.

Nicht jede administrative Anwendung erfordert sofort maximale Souveränität. Ein gestuftes Risikomodell nach Reichweite und Schutzbedarf erlaubt eine sinnvolle Priorisierung der Migrationsprozesse. Angelehnt an den vorgeschlagenen EU Cloud and AI Development Act lenkt dieser Ansatz Ressourcen dahin, wo sie die größte Wirkung entfalten. Der Fokus muss zuerst auf den großen Hebeln liegen, etwa digitalen Arbeitsplätzen und KI-Infrastrukturen.

Mit Souveränitätsfonds und Roll-in-Teams den Wechsel unterstützen

Souveräne Alternativen aufzubauen, kostet Kraft, Zeit und Geld. Weil europäische Anbieter oft noch nicht die funktionale Tiefe der globalen Marktführer besitzen, entstehen beim Wechsel anfangs höhere Integrationsaufwände. Damit dieser Aufwand die lokalen Behörden angesichts des Fachkräftemangels nicht komplett lähmt, braucht es flankierende Unterstützungsstrukturen.

Ein zweckgebundener Souveränitätsfonds nach dem Beispiel des Effizienzfonds aus der Modernisierungsagenda schafft Anreize, auf souveräne Lösungen umzusteigen. Finanzielle Mittel sind dabei strikt an das Erreichen messbarer Meilensteine beim Abbau von Abhängigkeiten gekoppelt. Zentral finanzierte interdisziplinäre Roll-in-Teams unterstützen die Migrationsprozesse vor Ort, sichern den Kompetenzaufbau in den Behörden und fördern den Wissensaustausch. Vorbilder existieren bereits in Hessen und Bayern zur Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes. So können auch kleinere Kommunen und lokale Behörden mit wenig spezialisiertem IT-Personal den Wechsel bewältigen.

Verbindliche Beschaffungsregeln und Exit-Strategien

Um die eigene Marktmacht effektiv zu nutzen und die seit langem geforderte Rolle als Ankerkunde zu etablieren, benötigt die Verwaltung vor allem eines: verbindliche Regeln für die IT-Beschaffung. Rechtssichere und zukunftsfähige Beschaffungen erfordern in den Vergabestellen einen interdisziplinären Kompetenzmix und starke Unterstützungsstrukturen. Sollte eine Vergabe an globale Hyperscaler im Einzelfall unumgänglich sein, müssen Behörden von Anfang an eine technisch geprüfte Exit-Strategievorlegen. Nur so werden die langfristigen Kosten wirklich vergleichbar. Vorbild ist Frankreich: Dort sind Ministerien verpflichtet, bis zum Herbst 2026 konkrete Pläne für den Wechsel von Windows zu Linux vorzulegen.

Begründungspflichten umkehren und Kultur verändern

Das größte Hindernis für digitale Souveränität ist kein technologisches, sondern ein kulturelles: die tief sitzende Risikoaversion in der Verwaltung. Weil Richtlinien unklar und Verantwortungen diffus sind, verbleibt die Last der Risikoabwägung meist bei den einzelnen Mitarbeitenden auf der Umsetzungsebene. Unter diesem Druck werden notwendige Migrationsprojekte im Zweifel blockiert oder vertagt. Das schadet der staatlichen Handlungsfähigkeit.

Wir müssen digitale Souveränität daher endlich als das begreifen, was sie ist: eine Führungsaufgabe, die klare Rückendeckung und aktive Risikoübernahme erfordert. Der wirksamste Hebel dafür ist die konsequenteUmkehr der Begründungspflicht: Nicht der Einsatz souveräner Lösungen braucht Rechtfertigung, sondern das Eingehen neuer strategischer Abhängigkeiten.

Digitale Souveränität ist kein statischer Zustand, sondern ein fortlaufender Prozess des Risikomanagements. Sie wird operativ nur gelingen, wenn die Regierungsspitze durch ein klares politisches Mandat die notwendigen Ressourcen sichert und Souveränität als Standard setzt.

Ann Cathrin Riedel ist Geschäftsführerin von Next. Anke Obendiek ist Research Manager bei Digital Service.

Dieser Text erschien am 7. Juli 2026 im Tagesspiegel Background Digitalisierung & KI.

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Digitale Souveränität bei den Vereinten Nationen: Beiträge bei der UN Open Source Week

In der Woche vom 22. bis 26. Juni 2026 war ich auf Einladung von Amandeep Singh Gill, Under-Secretary-General und Special Envoy for Digital and Emerging Technologies der Vereinten Nationen, Teil der UN Open Source Week 2026 in New York – einer einwöchigen Konferenz, die vom UN Office for Digital and Emerging Technologies (ODET) und UN OICT ausgerichtet wurde.

Den Abschluss des letzten Konferenztages bildete ein Panel, das ich zur zentralen Frage der Veranstaltung leiten durfte: Strategic Independence Across Layers of Governance – oder, wie wir in Deutschland und der EU gerne sagen: digitale Souveränität. Auf dem Panel diskutierten Indra Pradana Singawinata (Secretary-General, Asian Productivity Organization), Yoon Choi Barker (Deputy Director General, Information Technology Department, Asian Development Bank), Mike Milinkovich (Executive Director, Eclipse Foundation), Nithya Ruff (Chair, Linux Foundation Board) und Brian Behlendorf (Independent Advisor and Board Director) – Pionierinnen und Pioniere aus internationalen Organisationen und der Open-Source-Welt, die diese Entwicklung seit Jahren mitgestalten.

Was das Panel deutlich gemacht hat: Die Fragen, die wir in Deutschland diskutieren, sind keine deutschen Fragen. Sie sind universell. Wie muss Open Source in nationale und regionale Digitalstrategien eingebettet werden, damit es mehr ist als ein technisches Nischenprojekt? Wie befähigt man Entscheiderinnen und Entscheider in Verwaltungen dazu, bei der Technologieauswahl die richtigen Fragen zu stellen – und die richtigen Antworten einzufordern? Und wie schafft man Rahmenbedingungen, in denen Open Source nicht die Ausnahme ist, die begründet werden muss, sondern die Regel – und proprietäre Alternativen die Begründungspflicht tragen?

Dass genau diese Prinzipien in New York, unter dem Dach der Vereinten Nationen, mit Expertinnen und Experten aus aller Welt diskutiert werden, zeigt: Der internationale Konsens wächst. Und es lohnt sich, dabei zu sein – nicht nur um zu berichten, sondern um voneinander zu lernen. Denn wir haben dieselben Herausforderungen.

Bereits am zweiten Konferenztag war ich Teil des Panels „Women Building Digital: The GovStack Women in GovTech Challenge“ – gemeinsam mit Andrea Donath (Programme Lead, GovStack Initiative, GIZ), Puja Raghavan (Advisor GovStack, GIZ), Nele Leosk (Lead, Knowledge Hub Digital, European Commission), Tobi Kasali (Senior Analyst, ODET) und Walid Mathlouthi (Head of Future Networks and Spectrum Management, ITU). GovStack begleitet mich schon seit meiner Zeit im Beirat zur Umsetzung der Digitalstrategie der Bundesregierung in der letzten Legislaturperiode. Umso schöner war es, das Projekt nun auch im internationalen Kontext zu erleben: mit Frauen, die konkret und leidenschaftlich darüber diskutieren, wie Architekturen und Standards in Verwaltungen implementiert werden können – und warum die Perspektive von Frauen auf diese Infrastrukturfragen nicht optional ist, sondern notwendig.

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Deutschland sucht die Perso-PIN: Gespräch im F.A.Z. Podcast

Ich war im „Podcast für Deutschland“ der Frankfurter Allgemeinen Zeitung zu Gast – und habe über ein Thema gesprochen, das mich schon lange beschäftigt: Warum nutzen so wenige Menschen den Online-Personalausweis, obwohl er längst so viel kann?
Punkte in Flensburg abfragen, die Rentenübersicht abrufen, sich im Organspende-Register eintragen – das alles geht heute schon, digital, in wenigen Minuten. Deutschland ist technologisch weiter als sein Ruf. Das Problem ist nicht die Infrastruktur, sondern dass kaum jemand weiß, was bereits möglich ist.
Mein Appell: Wer politische Verantwortung trägt, sollte lauter darüber reden, was jetzt schon funktioniert. Der Vergleich mit Estland hat ausgedient – es wird Zeit, dass wir aufhören, uns kleinzureden.

Hier kann der Podcast angehört werden.

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Gastbeitrag: Nachhaltige Effizienz statt kurzfristiger Sparlogik

Seit ihrem Beginn verspricht die digitale Transformation Kosteneinsparungen durch eine effiziente, technologisierte und automatisierte Wertschöpfung. Zwar erfordert sie zunächst Investitionen – teils erhebliche Mittel – und langfristig kann sie jedoch vor allem im öffentlichen Sektor durch gut digitalisierte und transformierte Dienstleistungen einen Mehrwert generieren, der diesen Aufwand rechtfertigt. Diesen Mehrwert nennen wir „Digitalrendite“. Im Kontext des öffentlichen Sektors bedeutet sie nicht nur den finanziellen Mehrwert, der getätigte Investitionen übersteigt, sondern auch den für ein demokratisches Staatswesen essenziellen Mehrwert: Vertrauen. Trotz Haushalts- und Vertrauenskrise des Staates erkennen wir keine ausreichende Befassung mit der Digitalrendite.

Aus dem Haushalt, aus dem Sinn?

Um herauszufinden, ob und, wenn ja, wie Verwaltung sich bereits mit einer Digitalrendite beschäftigt, sind unsere beiden Organisationen – Next und der Digital Service – auf die Suche gegangen und haben die Erkenntnisse in einem Policy Paper zusammengetragen. In Workshops und Interviews konnten wir drei Ansätze identifizieren, die die Verwaltung effizienter und handlungsfähiger machen sollen.

Der erste Ansatz besteht aus Verschlankung und Effizienzsteigerung durch Kürzungen. Digitalhaushalte und Personalbestände werden dabei formal verkleinert. Das ist eine direkte Reaktion auf den allgemein gestiegenen Haushaltsdruck. Kleinere Digitalhaushalte und Personalabbau lösen aber weder langfristig noch per se Probleme. Denn der Bedarf an Personal und Digitalisierung ist nicht weg, nur weil er im Haushalt nicht mehr auftaucht.

Außerdem zeigt ein Blick ins Ausland, dass reine Kürzungen mittelfristig eher zu Mehrkostenführen. Als prominentes Beispiel stellen sich die Kürzungen im öffentlichen Dienst der USA durch das Department of Government Efficiency (D.O.G.E.) dar. Elon Musk versprach eine Billion US-Dollar an Einsparungen. Laut eigenen Aussagen wurden davon 61 Milliarden, also um die sechs Prozent, erreicht. Externe Schätzungen nennen stattdessen jedoch eine reale Steigerung der langfristigen Kosten im gleichen Umfang, also ebenfalls sechs Prozent.

Das macht jetzt die KI

Die zweite Dynamik ist das verführerische Versprechen von KI und Automatisierung. KI-Agenten oder Robotic Process Automation werden eingesetzt, um manuelle und ineffiziente Prozesse in den Verwaltungen zu ersetzen. Beispielsweise den manuellen Übertrag von Daten aus einem Antrag in ein Fachverfahren. Diese Übernahme von manuellen Teilschritten durch KI führt zu einer sofortigen Beschleunigung der Verwaltungsprozesse.

In Potsdam beispielsweise soll der KI-Agent „Wohni“ dazu führen, dass Bürger:innen nur noch zwölf statt 21 Wochen auf die Bearbeitung ihres Wohngeldantrags warten müssen. Das ist fast 40 Prozent schneller! Für eine Verbesserung dieser Größenordnung sind normalerweise viel mehr Arbeitskraft und Ressourcen notwendig. Das macht diese Lösungen extrem attraktiv für Entscheidungsträger:innen in Politik und Verwaltung. Sie können auf einen Knopf drücken und über Nacht eine signifikante Verbesserung erreichen.

Das Problem mit diesen Lösungen ist aber, dass sie auf veralteten und kaputten IT-Systemen aufsetzen, sie integrieren und verfestigen, statt sie wirklich zu verbessern. Das heißt, sie bekämpfen die Symptome ineffizienter Strukturen und Prozesse – nicht die Ursachen. Zur Veranschaulichung: Wenn ein Rennauto zu langsam fährt, wird auf dessen Dach kein zusätzlicher Motor installiert, um mehr Geschwindigkeit zu erreichen. Vielmehr tüfteln Ingenieur:innen daran, den Motor zu optimieren oder gar ganz neu zu entwickeln, damit das Rennauto die gewünschte Geschwindigkeit erreichen kann. Mit einem Zusatzmotor auf dem Dach ist das Auto vielleicht schneller als vorher, würde damit aber kein Rennen gewinnen. Wenn es nur einen Motor gibt und etwas schiefgeht, muss außerdem nicht erst herausgefunden werden, welcher der beiden Motoren kaputt ist. Es gibt nur ein System, das infrage kommt.

Wir empfehlen daher den dritten identifizierten Ansatz: Statt Haushalte und Personal zu kürzen oder Geld für technologische Quickfixes auszugeben, müssen die bestehenden IT-Systeme und Abläufe modernisiert werden. Das bedeutet, die Abläufe im Sinne der Bürger:innen und Unternehmen zu gestalten und miteinander zu vernetzen. Das beginnt schon bei der Abfrage von Daten: Wenn Verwaltungsleistungen so gestaltet sind, dass Bürger:innen verstehen, welche Informationen in ein Formularfeld eingegeben werden müssen und diese automatisch auf Plausibilität geprüft werden, entstehen weniger Fehleingaben und manuelle Prüfschritte. Wenn Dateneingabe und Verarbeitung in einem statt mehreren Systemen entwickelt werden, braucht es keinen manuellen Übertrag. Wenn Standardfälle in Verwaltungsleistungen durch proaktive Systeme abgewickelt werden, kann die Sachbearbeitung sich um herausfordernde Fälle kümmern, die (zwischen)menschliche Aufmerksamkeit benötigen.

Ineffizient totschweigen

Um die für diesen dritten Ansatz notwendigen Investitionen zu rechtfertigen, müssen wir besser aufzeigen, welche Digitalrendite die digitale Transformation der Verwaltung hat. Das ist heute aber nur schwer möglich. Wir konnten zwei systemische Hürden identifizieren, die ihrer Messung im Weg stehen.

Erstens erleben wir in der Praxis wiederholt, dass Daten vorliegen, die darauf hinweisen, dass die digitale Transformation der Verwaltung Erfüllungsaufwände einspart. Also unter anderem die Zeit, die Bürger:innen oder Verwaltungsmitarbeiter:innen mit einer Verwaltungsleistung verbringen. Die Reaktion auf diese Daten ist häufig: Schweigen und Ignorieren. Denn die Daten zeigen zwei Seiten einer Medaille: Sie machen transparent, wie ineffektiv die bisherigen Abläufe waren und dass in Zukunft weniger Personalaufwände in der Fachlichkeit benötigt werden.

Vor beiden Seiten sorgen sich Beschäftigte und Führungskräfte in Hinblick auf ihre Stellung, Aufstiegsmöglichkeiten und Besoldung. Es herrscht Ungewissheit darüber, inwiefern die Ineffizienzen der Vergangenheit als Fehler angerechnet werden könnten und die Führung eines kleineren Personalbestands in der Zukunft die eigene Stellung und Eingruppierung beeinflussen wird. Dieser Zustand muss personalrechtlich geklärt und geschärft werden. Die Einführung effektiverer Abläufe benötigt eindeutige Anreize und, wie bereits oft an anderen Stellen besprochen, eine gesunde Fehlertoleranz.

Zweitens schadet die segmentierte Haushaltslogik der digitalen Transformation. Während die Kosten der digitalen Transformation an einer Stelle entstehen, ergibt sich der Nutzen beziehungsweise die Verbesserung an anderer Stelle. Das ist beispielsweise der Fall, wenn der Bund eine zentrale digitale Infrastruktur und Basisdienste zur Verfügung stellt, die Länder den Kommunen ein Back-Office für die Bearbeitung von Verwaltungsleistungen bereitstellen oder IT-Referate die Kosten für neue digitale Prozesse tragen, die zuvor manuell in der Fachlichkeit durchgeführt wurden. Das bedeutet: Die Kosten verlagern sich. Hier benötigt es eine haushaltsrechtliche Anpassung, die der bereichs- und ebenenübergreifenden Kosten-Nutzen-Betrachtung Rechnung trägt.

Dieser Beitrag erschien zuerst im Tagesspiegel Background Digitalisierung & KI am 2. März 2026.

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Digitale Souveränität: Machtfrage statt Moralfrage

„Macht entspricht der menschlichen Fähigkeit, nicht nur zu handeln oder etwas zu tun, sondern sich mit anderen zusammenzuschließen und im Einvernehmen mit ihnen zu handeln“, schrieb Hannah Arendt 1970 in ihrem Essay Macht und Gewalt.

Wenn wir in Europa – und besonders in Deutschland – über digitale Souveränität sprechen, sprechen wir meist über unsere Werte. Manchmal auch über wirtschaftliches Potenzial. Selten aber geht es um die Frage, welche Macht wir hätten, wenn wir – ganz im Sinne Arendts – gemeinsam handeln würden. Dabei wäre genau das der entscheidende Hebel.

Das Streben nach einem handlungsfähigen Staat war kurz en vogue, droht aber bereits wieder zu versanden. Dabei ist klar: Der Staat muss in der Lage sein, seine Aufgaben nicht nur umzusetzen, sondern dies auch zeitnah, effektiv und nachvollziehbar zu tun. Aktuell halten ihn 70 Prozent der Bürger:innen laut Umfrage des Deutschen Beamtenbunds dazu nicht mehr für fähig.

Eine digital transformierte Verwaltung ist mittlerweile Grundvoraussetzung für staatliche Handlungsfähigkeit. Digitale Souveränität ist in diesem Kontext kein Nebenschauplatz, sondern ein zentraler Faktor – sie wird jedoch in der öffentlichen Debatte oft verkürzt: auf Wertefragen oder den Einsatz von Open Source. Drei entscheidende Aspekte geraten dabei aus dem Blick:

●      eigene machtpolitische Interessen,

●      eine neue geoökonomische Weltordnung und

●      die Sicherstellung staatlicher Handlungsfähigkeit – als Vertrauensbasis für unsere Demokratie.

Deutschland tut sich traditionell schwer damit, eigene Interessen zu formulieren – ob in der Außenpolitik oder der Digitalpolitik. Wie tief die digitale Sphäre heute mit allen anderen Politikfeldern verwoben ist, wird noch zu selten erkannt – in der politischen Debatte ebenso wie in der Publizistik. Dabei gilt: Wer bei Software, Hardware und Infrastruktur von anderen Staaten oder Konzernen abhängig ist, kann eigene politische Ziele womöglich nicht mehr umsetzen. Das betrifft alle Politikbereiche – vom Bildungswesen über den Gesundheitssektor bis hin zur Landesverteidigung.

Sich dieser Abhängigkeiten bewusst zu werden und die Interessen, die daraus resultieren müssen, ist die Grundlage, das eigene Machtpotenzial überhaupt zu erkennen. Stattdessen neigen wir dazu, uns vorschnell geschlagen zu geben – als könnten wir im globalen Tech-Wettbewerb ohnehin nichts ausrichten. Dass gemeinsames Handeln jedoch neue Möglichkeitsräume schafft – genau wie Arendt es beschreibt –, wird selten bedacht.

Dabei wäre das Potenzial enorm: Würde sich allein die öffentliche Hand in Deutschland auf eine gemeinsame Strategie zur digitalen Souveränität – wie etwa vom IT-Planungsrat definiert – verständigen, könnten echte Machtressourcen mobilisiert werden. Noch größer wären die Hebel auf europäischer Ebene. Die EU zeigt bereits, dass es geht.

Mit der EuroStack-Initiative reagiert sie auf neue politische Realitäten. Diese umfassen nicht nur ein instabiler gewordenes westliches Bündnis, sondern auch technologische Machtverschiebungen zwischen Staaten – und die zunehmende Rolle von Konzernen als geopolitische Akteure. In dieser neuen geoökonomischen Ordnung werden Handelskonflikte über Chips ausgetragen, Technologien zum Sicherheitsrisiko und digitale Infrastrukturen zu geopolitischem Terrain.

Staaten sind heute in bislang unbekanntem Maß auf private Unternehmen angewiesen: Sei es beim Zugang zum Weltraum (SpaceX), bei der Internetkonnektivität aus diesem (Starlink) oder beim Betrieb von Unterseekabeln für die Internetverbindung von Kontinent zu Kontinent (Google, Meta). Während die Abhängigkeit von Rohstoffen wie Seltenen Erden und die Unmöglichkeit, ohne diese zu produzieren, inzwischen im Bewusstsein angekommen sind, fehlt dieses bei digitaler Infrastruktur, Hard- und Software weitgehend – außerhalb kleiner Expertendebatten.

Die neue Ordnung bedeutet auch, dass vermeintlich neutrale Institutionen und Infrastrukturen gezielt für geoökonomische und -politische Interessen genutzt werden. Beispiele reichen vom Chipkrieg zwischen China und den USA bis zur Bereitstellung von Internet in der Ukraine oder der Rolle des Zahlungssystems SWIFT bei Sanktionen.

Die EuroStack-Initiative ist eine Antwort auf diese Realität. Sie erkennt an, dass es um mehr geht als Marktregulierung – nämlich um die Kontrolle über Infrastruktur, Lieferketten und Datenflüsse als Voraussetzung politischer Souveränität.

Wer diese Zusammenhänge ignoriert, riskiert die staatliche Handlungsfähigkeit. Was einzelne Cyberangriffe auf Verwaltungen bereits gezeigt haben, ist ein Vorgeschmack auf das, was im Ernstfall droht: ein Staat, der digital nicht mehr funktioniert. Ohne digitale Souveränität bricht der Vollzug zusammen – kein Zugang zu Sozialleistungen, keine Steuerabwicklung, keine Justiz. Die Grundfunktionen von Demokratie und Rechtsstaat geraten ins Wanken.

Wie real diese Gefahr ist, zeigte zuletzt der Fall, in dem vermutet wurde, Microsoft habe die US-Sanktionen gegen den Chefankläger des Internationalen Strafgerichtshofs umgesetzt und dessen E-Mail-Zugang gesperrt, was wohl nicht zutrifft. Aber: Die Vorstellung, dass Gerichtsbarkeit durch private Infrastrukturbetreiber unterlaufen wird, ist nun keine Dystopie mehr – sondern ein reales Risiko. Dänemark zieht aus den Handlungen der aktuellen Trump-Administration daher Konsequenzen und setzt konsequenter auf Open Source. Kanada und die Niederlande warnen seit Jahren vor zu großer Abhängigkeit von US-Konzernen.

Ein Staat, der digital brachliegt, kann nicht mehr handeln. Und genau das gefährdet Demokratie und Rechtsstaatlichkeit.

Aber – und das ist zentral – wir sind dem nicht ausgeliefert. Wir können unser Machtpotenzial erkennen, gemeinsame Interessen definieren und – ganz nach Hannah Arendt – ins Handeln kommen. Denn wer gemeinsam handelt, hat Macht. Schleswig-Holstein zeigt aktuell, dass es geht, wenn man es will.

Unsere politischen Systeme, unsere Gesellschaft, unsere Demokratie – all das ist heute untrennbar mit dem Digitalen verwoben. Und doch behandeln wir die digitale Sphäre nicht als das, was sie ist: die alles verbindende Infrastruktur unserer Zeit. Dass Politikbereiche heute hochgradig miteinander vernetzt sind, wird zunehmend anerkannt. Aber wie sehr diese Vernetzung ins Digitale reicht, ist noch längst nicht durchdrungen.

Hannah Arendt stellt in ihrem Essay übrigens ernüchternd fest, dass die Mehrheit sich manchmal einfach weigere, von ihrer Macht Gebrauch zu machen.

Dieser Beitrag erschien zuerst im Table.Forum.

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Gastbeitrag: Wie viele Netzwerke braucht die Verwaltungstransformation?

Netzwerke sind ein zentrales Mittel, um die Verwaltung zukunftsfähig zu machen. Kaum einen Vortrag zur Verwaltungsmodernisierung, in dem nicht das Wort „Vernetzung“ fällt. Und in der Tat: Wer sich mit Gleichgesinnten austauscht, bekommt nicht nur neue Impulse, sondern auch konkretere Handlungsperspektiven. Aber bei über 70 identifizierten Netzwerken allein im Bereich Verwaltungstransformation stellt sich die Frage: Kommt man da eigentlich noch zum Arbeiten? Oder sind wir bereits in einer Netzwerkspirale gefangen, die mehr Energie kostet, als sie bringt?

Diese Fragen treiben viele um und sie sind berechtigt. Gleichzeitig helfen plakative Antworten nicht weiter. Es braucht eine differenzierte Auseinandersetzung: Was leisten Netzwerke? Wo liegen die Grenzen? Und wie gelingt ein sinnvoller Umgang mit der wachsenden Zahl an Angeboten?

Wirksamkeit entsteht nicht automatisch

Bei Next e. V. haben wir eine vom Bundesministerium des Innern und für Heimat geförderte Studie umgesetzt, die diesen Fragen systematisch nachgegangen ist. Darin haben wir nicht nur die erwähnten über 70 bestehenden Netzwerke identifiziert und aufgelistet, sondern auch gezeigt: Netzwerke haben nachweisbare Mehrwerte, für Individuen ebenso wie für Organisationen, für kleine Kommunalverwaltungen genauso wie für Bundesbehörden.

Sie dienen der Wissensvermittlung, schaffen Inspiration, geben Orientierung, fördern informellen Austausch und ermöglichen oft erst die praktische Umsetzung von Ideen. Viele berichten, dass sie durch Netzwerke erstmals konkrete Anknüpfungspunkte für eigene Projekte gefunden haben. Andere erleben, dass sie sich im Netzwerk zum ersten Mal überhaupt trauen, Fragen zu stellen oder Zweifel zu äußern. Netzwerke können Ermutigungsräume sein, in denen das sonst so oft mühsame und isolierte Vorankommen in der Verwaltung an Tempo und Richtung gewinnt.

Diese Wirksamkeit entsteht jedoch nicht automatisch. Sie ist nicht die Folge bloßer Mitgliedschaft oder Teilnahme. Sie entsteht durch echte Verbindung, Relevanz und Vertrauen. Genau hier liegt eine der zentralen Herausforderungen.

Denn so unterschiedlich wie die Menschen in der Verwaltung sind, so unterschiedlich sind ihre Bedarfe. Es gibt Kolleg:innen, die sich in große, thematisch breite Netzwerke einbringen, um sich inspirieren zu lassen und ein Gefühl für die große Transformationsbewegung zu bekommen. Andere suchen gezielt den Austausch zu einem hochspezialisierten Thema, sei es der Umbau kommunaler IT-Infrastrukturen, die digitale Personalakte oder die Zusammenarbeit mit Start-ups. Manche brauchen den geschützten Raum unter Verwaltungsbeschäftigten, andere schätzen die gemischten Formate mit Zivilgesellschaft, Wirtschaft oder Politik. Wieder andere profitieren vor allem dann, wenn sie über Monate hinweg gemeinsam mit einer kleinen Gruppe an konkreten Lösungen arbeiten.

Vielfältigere Netzwerke und Freiräume sind notwendig

Das heißt: Nicht jedes Netzwerk muss alles leisten. Im Gegenteil, je klarer ein Netzwerk seine Zielgruppe und seinen Nutzen benennt, desto einfacher wird es für Interessierte, das passende Angebot zu finden. Vielfalt ist kein Problem, solange sie mit Klarheit einhergeht. Was es jedoch braucht, ist eine gewisse Stringenz in der Kommunikation. Wenn Netzwerke ihre Ziele und Angebote nicht transparent darstellen, fällt es schwer, als potenziell Interessierte:r zu entscheiden, ob und warum man sich einbringen sollte.

Gleichzeitig sehen wir auch ein anderes Problem: Es netzwerken immer noch zu wenige. Viele kennen die bestehenden Angebote nicht oder fühlen sich nicht angesprochen. Andere erleben keine Freiräume in ihren Organisationen, um überhaupt an Netzwerkformaten teilnehmen zu können. Wieder andere glauben, dass Netzwerken nicht produktiv sei oder „nichts bringt“. Dabei zeigt unsere Studie klar: Netzwerken ist nicht „nice-to-have“, sondern Teil moderner Verwaltungspraxis. Wer Transformationsprozesse gestalten will, braucht Anschluss – fachlich, methodisch, menschlich.

Deshalb richten sich unsere Handlungsempfehlungen in der Studie auch an unterschiedliche Ebenen: Einzelne können lernen, wie sie den Einstieg ins Netzwerken finden und für sich passende Formate entdecken. Vorgesetzte und Arbeitgeberorganisationen wiederum sind gefordert, Netzwerkarbeit zu ermöglichen, sichtbar zu machen und strukturell zu unterstützen. Denn ohne entsprechende Rahmenbedingungen bleibt Netzwerkarbeit ein Engagement nebenbei – mit entsprechend begrenztem Wirkungspotenzial.

Es braucht viele Netzwerke – aber nicht alle

Und noch eine Frage treibt viele um: Wenn es so viele Netzwerke gibt, wie verhindere ich, mich darin zu verlieren? Auch das ist eine realistische Sorge. Netzwerken macht nicht nur Sinn, es macht oft auch Spaß. Man trifft Gleichgesinnte, erfährt Neues, bekommt Anerkennung. Aber wie so oft im Leben braucht es auch hier Selbstdisziplin. Nicht jede Einladung muss angenommen, nicht jedes Format besucht werden. Entscheidend ist, sich regelmäßig zu fragen: Was bringt mich und meine Arbeit weiter? Wo habe ich den größten Hebel, wo kann ich mich sinnvoll einbringen? Und wann ist es auch mal gut?

Die Antwort auf die eingangs gestellte Frage lautet daher: Es braucht viele Netzwerke – aber nicht für jede:n alle. Wir sollten die Vielfalt an Netzwerken nicht als Problem, sondern als Möglichkeit begreifen. Die Möglichkeit, Menschen auf unterschiedlichen Wegen zu erreichen. Ihnen zu helfen, Anschluss zu finden. Ihre Rolle in der Transformation neu zu definieren. Und die große Aufgabe der Verwaltungstransformation auf mehr Schultern zu verteilen. Entscheidend ist nicht die Anzahl der Netzwerke, sondern ihre Zugänglichkeit, ihre Passung und ihre Klarheit im Angebot.

Verwaltungstransformation braucht Community. Nicht nur, weil es alleine oft zu schwer ist. Sondern weil es zusammen besser geht.

Dieser Text erschien zu erst im Tagesspiegel Background Smart City.

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Gastbeitrag: Zwischen Gesetz und Wirkung klafft eine digitale Lücke

Ein Gesetz ist noch keine Politik. Gute Politik zeigt sich erst, wenn sie bei Menschen und Unternehmen spürbar wird – wenn sie umgesetzt wird. Dafür braucht es eine Verwaltung, die dem parlamentarischen Willen Leben einhaucht. Doch was passiert, wenn genau das nicht mehr zuverlässig gelingt?

Immer häufiger erleben wir, dass politische Vorhaben nur stark verzögert oder gar nicht realisiert werden. Nicht, weil es am Willen fehlt, sondern weil die Verwaltung überfordert ist bzw. wird. Ein zentrales Problem: Politische Entscheidungen werden getroffen, ohne die technische und prozessuale Umsetzbarkeit ausreichend mitzudenken.

„Die Politik verspricht etwas und der Staat liefert nicht.“

Ein aktuelles Beispiel ist die sogenannte „Mütterrente“. Über die politische Bewertung mag man streiten, aber hier geht es um etwas anderes: Die versprochene Leistung kann nicht wie geplant umgesetzt werden. Der Grund? Der Aufwand für die nötigen technischen Änderungen ist immens. Die Deutsche Rentenversicherung trägt daran keine Schuld – im Gegenteil: Sie hat in den letzten Jahren viel in Digitalisierung investiert. Das Problem liegt darin, dass die Gesetzgebung häufig ohne realistische Einschätzung der Systemarchitektur erfolgt. Es geht zu häufig nur um das „Ob“. Das „Wie“ wird politisch oft vernachlässigt.

Solche Fälle bleiben bei vielen Menschen hängen: Die Politik verspricht etwas und der Staat liefert nicht. Besonders fatal ist das bei Vorhaben, die unmittelbar im Alltag der Menschen wirken – sie entlasten sollen. Das Vertrauen in Staat und Demokratie leidet, wenn Zusagen nicht eingelöst werden.

Auch das Klimageld ist ein Beispiel. Während in Österreich die Auszahlung mehrfach problemlos funktioniert hat, hieß es in Deutschland: „Technisch nicht machbar“. Der frühere Bundesfinanzminister Christian Lindner erklärte, man könne nur 100.000 Überweisungen am Tag tätigen. Gleichzeitig laufen im Bankverkehr Echtzeitüberweisungen längst reibungslos. Dass es auch anders geht, zeigt ein Blick auf die 200-Euro-Einmalzahlung für Studierende: Hier wurde in wenigen Wochen ein funktionierendes Auszahlungsverfahren aufgebaut (nach einer müßigen politischen Diskussion) – allerdings nicht vom Bund, sondern von Sachsen-Anhalt. Diese Lösung wurde vom Bundesfinanzministerium jedoch nicht übernommen.

„Gesetze müssen als Prozesse gedacht und digital abbildbar sein.“

Ein weiteres Beispiel: die Kindergrundsicherung. Auch hier scheiterte das Vorhaben nicht am politischen Willen, sondern an der Umsetzbarkeit. Die geplante Komplexität machte eine digitale oder auch nur effiziente Abbildung im Verwaltungsvollzug nahezu unmöglich. Die Ankündigung, 5.000 neue Stellen zur Umsetzung zu schaffen – während gleichzeitig über 500.000 Stellen im öffentlichen Dienst unbesetzt sind – machte das Dilemma deutlich. Mehr Geld und Personal reichen nicht, wenn die Prozesse nicht von Anfang an mitgedacht wurden.

Gesetze müssen als Prozesse gedacht und digital abbildbar sein. Es braucht ein digitaltaugliches Recht. Nur so wird Politik wirksam – und Vertrauen erhalten.

Dabei mangelt es nicht an Kompetenz in der Verwaltung. Viele Mitarbeitende wissen sehr genau, wie man Leistungen effizient und rechtssicher umsetzt, wie man Prozesse aufsetzt und IT-Lösungen mit Dienstleistern entwickelt. Doch sie werden zu selten gehört – und meist gar nicht eingebunden.

Wenn demokratisch legitimierte Vorhaben an der Umsetzung scheitern, gefährdet das nicht nur ihre Wirkung. Es gefährdet das Vertrauen in die Handlungsfähigkeit unseres Staates. Laut einer Studie der Körber-Stiftung haben nur noch 46 Prozent der Menschen großes oder sehr großes Vertrauen in die Demokratie. Laut DBB halten 70 Prozent der Bürgerinnen und Bürger den Staat für überfordert. Der Vertrauensverlust ist real – und er hat strukturelle Ursachen, die auch in der Handlungsfähigkeit des Staates zu suchen sind.

Wer Politik gestalten will, muss Verwaltung mitdenken. Wer Vertrauen erhalten will, muss Umsetzbarkeit sicherstellen. Gute Politik beginnt nicht erst mit der Ankündigung – und endet nicht mit dem Gesetz. Sie zeigt sich erst dann, wenn sie im Alltag der Menschen ankommt. Damit das gelingt, braucht es mehr Realitätssinn, mehr Zusammenarbeit mit der Verwaltung – und den Willen, politische Vorhaben von Anfang an als umsetzbare Prozesse zu denken.

Dieser Text erschien zu erst im Newsletter d.digital der c’t.

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Gastbeitrag: Politikfähigkeit braucht Führungsfähigkeit

Warum Minister:innen ihre Verwaltung reformieren müssen, wenn sie politisch gestalten wollen.

Alle sprechen über die großen politischen Aufgaben: Transformation, Sicherheit, Wettbewerbsfähigkeit. Doch kaum jemand spricht über das, woran diese Aufgaben immer wieder scheitern – die Fähigkeit zur Umsetzung. Denn selbst die beste Politik bringt wenig, wenn sie auf eine überforderte, langsame und in Teilen digital abgehängte Verwaltung trifft.

Mein Gastbeitrag bei table.media im Table Forum „Staatsreform“ von Project Together/Re:Form, der Agora Digitale Transformation und NExT kann hier kostenlos gelesen werden.

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