Gastbeitrag: Nachhaltige Effizienz statt kurzfristiger Sparlogik
Seit ihrem Beginn verspricht die digitale Transformation Kosteneinsparungen durch eine effiziente, technologisierte und automatisierte Wertschöpfung. Zwar erfordert sie zunächst Investitionen – teils erhebliche Mittel – und langfristig kann sie jedoch vor allem im öffentlichen Sektor durch gut digitalisierte und transformierte Dienstleistungen einen Mehrwert generieren, der diesen Aufwand rechtfertigt. Diesen Mehrwert nennen wir „Digitalrendite“. Im Kontext des öffentlichen Sektors bedeutet sie nicht nur den finanziellen Mehrwert, der getätigte Investitionen übersteigt, sondern auch den für ein demokratisches Staatswesen essenziellen Mehrwert: Vertrauen. Trotz Haushalts- und Vertrauenskrise des Staates erkennen wir keine ausreichende Befassung mit der Digitalrendite.
Aus dem Haushalt, aus dem Sinn?
Um herauszufinden, ob und, wenn ja, wie Verwaltung sich bereits mit einer Digitalrendite beschäftigt, sind unsere beiden Organisationen – Next und der Digital Service – auf die Suche gegangen und haben die Erkenntnisse in einem Policy Paper zusammengetragen. In Workshops und Interviews konnten wir drei Ansätze identifizieren, die die Verwaltung effizienter und handlungsfähiger machen sollen.
Der erste Ansatz besteht aus Verschlankung und Effizienzsteigerung durch Kürzungen. Digitalhaushalte und Personalbestände werden dabei formal verkleinert. Das ist eine direkte Reaktion auf den allgemein gestiegenen Haushaltsdruck. Kleinere Digitalhaushalte und Personalabbau lösen aber weder langfristig noch per se Probleme. Denn der Bedarf an Personal und Digitalisierung ist nicht weg, nur weil er im Haushalt nicht mehr auftaucht.
Außerdem zeigt ein Blick ins Ausland, dass reine Kürzungen mittelfristig eher zu Mehrkostenführen. Als prominentes Beispiel stellen sich die Kürzungen im öffentlichen Dienst der USA durch das Department of Government Efficiency (D.O.G.E.) dar. Elon Musk versprach eine Billion US-Dollar an Einsparungen. Laut eigenen Aussagen wurden davon 61 Milliarden, also um die sechs Prozent, erreicht. Externe Schätzungen nennen stattdessen jedoch eine reale Steigerung der langfristigen Kosten im gleichen Umfang, also ebenfalls sechs Prozent.
Das macht jetzt die KI
Die zweite Dynamik ist das verführerische Versprechen von KI und Automatisierung. KI-Agenten oder Robotic Process Automation werden eingesetzt, um manuelle und ineffiziente Prozesse in den Verwaltungen zu ersetzen. Beispielsweise den manuellen Übertrag von Daten aus einem Antrag in ein Fachverfahren. Diese Übernahme von manuellen Teilschritten durch KI führt zu einer sofortigen Beschleunigung der Verwaltungsprozesse.
In Potsdam beispielsweise soll der KI-Agent „Wohni“ dazu führen, dass Bürger:innen nur noch zwölf statt 21 Wochen auf die Bearbeitung ihres Wohngeldantrags warten müssen. Das ist fast 40 Prozent schneller! Für eine Verbesserung dieser Größenordnung sind normalerweise viel mehr Arbeitskraft und Ressourcen notwendig. Das macht diese Lösungen extrem attraktiv für Entscheidungsträger:innen in Politik und Verwaltung. Sie können auf einen Knopf drücken und über Nacht eine signifikante Verbesserung erreichen.
Das Problem mit diesen Lösungen ist aber, dass sie auf veralteten und kaputten IT-Systemen aufsetzen, sie integrieren und verfestigen, statt sie wirklich zu verbessern. Das heißt, sie bekämpfen die Symptome ineffizienter Strukturen und Prozesse – nicht die Ursachen. Zur Veranschaulichung: Wenn ein Rennauto zu langsam fährt, wird auf dessen Dach kein zusätzlicher Motor installiert, um mehr Geschwindigkeit zu erreichen. Vielmehr tüfteln Ingenieur:innen daran, den Motor zu optimieren oder gar ganz neu zu entwickeln, damit das Rennauto die gewünschte Geschwindigkeit erreichen kann. Mit einem Zusatzmotor auf dem Dach ist das Auto vielleicht schneller als vorher, würde damit aber kein Rennen gewinnen. Wenn es nur einen Motor gibt und etwas schiefgeht, muss außerdem nicht erst herausgefunden werden, welcher der beiden Motoren kaputt ist. Es gibt nur ein System, das infrage kommt.
Wir empfehlen daher den dritten identifizierten Ansatz: Statt Haushalte und Personal zu kürzen oder Geld für technologische Quickfixes auszugeben, müssen die bestehenden IT-Systeme und Abläufe modernisiert werden. Das bedeutet, die Abläufe im Sinne der Bürger:innen und Unternehmen zu gestalten und miteinander zu vernetzen. Das beginnt schon bei der Abfrage von Daten: Wenn Verwaltungsleistungen so gestaltet sind, dass Bürger:innen verstehen, welche Informationen in ein Formularfeld eingegeben werden müssen und diese automatisch auf Plausibilität geprüft werden, entstehen weniger Fehleingaben und manuelle Prüfschritte. Wenn Dateneingabe und Verarbeitung in einem statt mehreren Systemen entwickelt werden, braucht es keinen manuellen Übertrag. Wenn Standardfälle in Verwaltungsleistungen durch proaktive Systeme abgewickelt werden, kann die Sachbearbeitung sich um herausfordernde Fälle kümmern, die (zwischen)menschliche Aufmerksamkeit benötigen.
Ineffizient totschweigen
Um die für diesen dritten Ansatz notwendigen Investitionen zu rechtfertigen, müssen wir besser aufzeigen, welche Digitalrendite die digitale Transformation der Verwaltung hat. Das ist heute aber nur schwer möglich. Wir konnten zwei systemische Hürden identifizieren, die ihrer Messung im Weg stehen.
Erstens erleben wir in der Praxis wiederholt, dass Daten vorliegen, die darauf hinweisen, dass die digitale Transformation der Verwaltung Erfüllungsaufwände einspart. Also unter anderem die Zeit, die Bürger:innen oder Verwaltungsmitarbeiter:innen mit einer Verwaltungsleistung verbringen. Die Reaktion auf diese Daten ist häufig: Schweigen und Ignorieren. Denn die Daten zeigen zwei Seiten einer Medaille: Sie machen transparent, wie ineffektiv die bisherigen Abläufe waren und dass in Zukunft weniger Personalaufwände in der Fachlichkeit benötigt werden.
Vor beiden Seiten sorgen sich Beschäftigte und Führungskräfte in Hinblick auf ihre Stellung, Aufstiegsmöglichkeiten und Besoldung. Es herrscht Ungewissheit darüber, inwiefern die Ineffizienzen der Vergangenheit als Fehler angerechnet werden könnten und die Führung eines kleineren Personalbestands in der Zukunft die eigene Stellung und Eingruppierung beeinflussen wird. Dieser Zustand muss personalrechtlich geklärt und geschärft werden. Die Einführung effektiverer Abläufe benötigt eindeutige Anreize und, wie bereits oft an anderen Stellen besprochen, eine gesunde Fehlertoleranz.
Zweitens schadet die segmentierte Haushaltslogik der digitalen Transformation. Während die Kosten der digitalen Transformation an einer Stelle entstehen, ergibt sich der Nutzen beziehungsweise die Verbesserung an anderer Stelle. Das ist beispielsweise der Fall, wenn der Bund eine zentrale digitale Infrastruktur und Basisdienste zur Verfügung stellt, die Länder den Kommunen ein Back-Office für die Bearbeitung von Verwaltungsleistungen bereitstellen oder IT-Referate die Kosten für neue digitale Prozesse tragen, die zuvor manuell in der Fachlichkeit durchgeführt wurden. Das bedeutet: Die Kosten verlagern sich. Hier benötigt es eine haushaltsrechtliche Anpassung, die der bereichs- und ebenenübergreifenden Kosten-Nutzen-Betrachtung Rechnung trägt.
Dieser Beitrag erschien zuerst im Tagesspiegel Background Digitalisierung & KI am 2. März 2026.